Räkna med framtida arbetskraftsbehov i välfärden

Glädjande nog blir vi allt äldre och generellt friskare, men fortfarande behöver många ett utökat stöd och mer service och omsorg i livets senare del, och/eller i samband med livets slut. Men för att klara utmaningen att fortsatt behålla en god omsorg och vård av äldre personer krävs att det också finns anställda som arbetar inom välfärden. Flera forskare, liksom skilda representanter för äldreomsorgen, har visat på att behovet av både vård- och omsorgspersonal och chefer inom området är stort.

En viktig aspekt av välfärd handlar om hur vi väljer att fördela olika välfärdstjänster till dem som behöver dem, och därmed resurser i form av tid. Rapporten Tid för omsorg från sekretariatet för framtidsstudier och rapporten Tid att leda av Angelika Thelin och Maria Wolmesjö, som beskriver första linjens chefers förutsättningar att organisera och leda socialt omsorgsarbete för äldre och personer med olika funktionsvariationer, är exempel på vad det handlar om.

År 2016 fanns drygt en miljon yrkesverksamma inom vård- och omsorgsarbete, flertalet av dem var över 45 år, andelen kvinnor 77 procent. Höga sjukskrivningstal, planerade pensionsavgångar, behovet av kvalificerad vård och omsorg tillsammans med det faktum att andelen äldre personer förväntas öka gör att rekryteringen av nyutbildade medarbetare och chefer i dag ses som en av välfärdens största utmaningar.

År 2018 presenterade Sveriges kommuner och landsting, SKL, en analys av personalbehovet i välfärden. Både den och Statistiska centralbyråns prognoser visar att det kommer att saknas 160 000 vård- och omsorgsutbildade år 2025. Problemet är dock att dessa analyser endast sträcker sig fram till 2025. Här ville vi gå längre, och använde oss då av samma databas som tidigare använts i SKL:s rapport. Ett motiv till detta var att jämförbarhet blir möjlig, ett annat att analyserna föreföll pålitliga och passande för vårt syfte.

Vårt grundläggande antagande var att välfärdens konstruktion och metoder blir som de är: I vårt exempel förväntas en genomsnittlig person som är 87 år konsumera lika mycket välfärd 2016 som 2045. Det är naturligtvis en spekulation i sig, hur det verkligen blir får vi återkomma till vad det lider. Det vi här avsåg att göra var att skapa en bruttolista över hur mycket arbetskraft som behövs för att driva framtidens välfärd.

Våra beräkningar visar att ingen personalgrupp blir mind­re med tiden, varken fram till 2025 eller 2045. Den grupp som ökar mest är undersköterskor i kommuner, som ökar med drygt 70 procent. Procentuellt syns också stora ökningar när det gäller vårdbiträden (69 procent) och personliga assistenter (70 procent). Minst ökar behovet av personal i förskola (16 procent) och av ingenjörer i kommuner (20 procent).

Det finns enligt analysen ett behov av att årligen nyrekrytera mellan 40 000 och 50 000 personer. Ett räkneexempel illustrerar hur vi kan se på om 40 000 till 50 000 är många eller få personer som kommer att behöva rekryteras. Ett sätt att se på behovet är att ställa antalet personer i relation till en given åldersgrupp.

Antag att alla som ska arbeta inom välfärden rekryteras ur gruppen som ska fylla 20 år. Det betyder att ungefär 40 procent av dem behövs för välfärdens yrkesrelaterade produktion, vilket inte är en särskilt realistisk ekvation. En kritisk komponent är också antagandet att välfärdens ambitioner, eller efterfrågan om vi så vill, kommer att vara konstant. Men antag att ambitionen höjs med 0,5 procent årligen. Då ökar bemanningsbehovet år 2045 från 1 585 000 till 2 223 000 (för år 2016 är motsvarande tal 1 184 000) och det årliga nyrekryteringsbehovet uppgår till 72 000 personer, vilket motsvarar 60 procent av alla 20-åringar.

Men ambitionshöjningen/efterfrågeökningen, eller om det är effektiviteten som sjunker – eller en kombination av dessa – ligger historiskt på en procent enligt siffror från skl. Antages mot den bakgrunden en procents ökning slutar räkningen på 2 861 000 anställda inom välfärden, vilket ger ett årligt rekryteringsbehov på 94 000 personer – det vill säga 78 procent av antalet 20-åringar årligen.

Tilläggas kan att enprocents­alternativet också innebär att antalet chefer behöver öka med i genomsnitt 4 700 varje år.

Vår avsikt med dessa räkneexempel är dock inte att de ska tas bokstavligt, utan snarare ses som intressanta effekter i en linjär utveckling. Slutsatsen är att det är en praktisk omöjlighet att i framtiden (år 2045) hantera välfärden på det sätt vi gör nu.

Ett sätt att diskutera framtid är att laborera med olika lösningar. I en av våra pilotstudier inom ramen för ett projekt om rekryteringsbehov i framtidens socialtjänst har vi utformat en teknik i form av en kreativ verkstad eller ett laboratorium om en så vill. Tillvägagångssättet har utvecklats med inspiration från olika kreativa metoder såsom framtidsverkstad, open space, fokusgrupper med flera. I laboratoriet har olika grupper – professio­nella aktörer, forskare, politiker – fått diskutera olika vägar att hantera givna problem. Poängen var att låta kompetenta personer testa olika ”färdiga” lösningar inom ramen för en kreativ workshop och ange kategorier som gör en given lösning möjlig. Av­gränsningen till specifika lösningar motiveras med att kategorierna blir tydligare och att det därmed blir närmare till speciella teorier.

SKL-skriften Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden redovisar nio rekryteringsstrategier och lösningar på rekryteringsproblematiken. I en kreativ workshop på temat Framtidens välfärd lät vi 30 yrkesverksamma chefer, handläggare och andra inom välfärdens olika delar ta del av vår demografiska analys och problemen den lyfter fram. Därefter presenterades SKL:s nio lösningar i form av stora pappersark där det fanns gott om plats för noteringar. Deltagarna ombads att bidra med sina tankar och idéer om lösningarna och i drygt en timme gavs de sedan möjlighet att diskutera och skriva ner sina reflektioner och tankar direkt på pappersarket.

Motsvarande studie har sedan upprepats med forskare och politiker inom välfärdsområdet. Resultatet visar generellt på såväl flera konkreta snabba åtgärder som på mer övergripande långsiktiga innovationer av hur till exempel äldreomsorgen kan göras mer attraktiv för nya anställningsbara grupper och hur arbetsuppgifter och organisering kan förändras för en mer hållbar arbetsmiljö för att behålla och utveckla dem som redan arbetar inom äldreomsorgen.

Att använda kompetensen rätt är en fråga om att organisera. Utmaningen består inte enbart i att rekrytera en stor mängd nya medarbetare och chefer till äldreomsorgen. Det handlar också i hög grad om att behålla dem som redan finns där. En viktig del i detta är den bild andra har av äldreomsorgen, men också den självbild personal i äldreomsorgen har och fortsatt vill ge av sig själva. Här menar vi att en öppenhet för nya former av styrning, organisering och ledning av välfärden är en betydelsefull del i skapandet av en god kvalitet för äldreomsorgens alla intressenter.