Chefens roll i implementeringsarbetet

Ulrica von Thiele Schwarz är leg psykolog och professor vid Mälardalens högskola och akademin för hälsa, vård och välfärd där, samt även knuten som forskare till Karolinska institutet. Ett av hennes forskningsområden är att studera transformationen av innovationer och ny kunskap från forskningen till praktisk tillämpning i verksamheter både inom hälso- och sjukvård och äldreomsorg.

En serie studier för Socialstyrelsen som Ulrica von Thiele Schwarz var delaktig i handlade om evidensbaserad praktik inom socialtjänsten, med fokus på ledarskapsperspektivet och vad man som chef kan göra för att möjliggöra implementering av ny kunskap. Studierna fokuserade tre nivåer av ledarskap: första linjens chefer, förvaltningsledning och politikernivån.

Första linjens chefer har en viktig roll för i vilken mån man använder forskningsbaserad kunskap i verksamheten, men deras arbete påverkas av förutsättningarna i den organisation de befinner sig i, något som främst berör den högsta ledningen inom förvaltningen, vilka i sin tur även framhöll politikernas roll.

– Det är svårt att peka ut en enda ansvarig nivå eller faktor som påverkar, utan det är snarare så att man skapar förutsättningar för andra i organisationen som till sist avgör vad man egentligen har för möjligheter att använda eller inte använda evidensbaserad kunskap, säger Ulrica von Thiele Schwarz.

Något som förenar de tre nivåerna är att man behöver förstå att det man själv gör påverkar förutsättningarna för andra. Det är första linjens chefer med sina medarbetare som bäst känner till verksamheten och fattar de vardagsbeslut som påverkar i vilken mån det är möjligt att använda meto­der eller följa riktlinjer så som det är tänkt. Högre upp i organisationen handlar det i större utsträckning om att skapa förutsättningar, men också om att inte fatta andra beslut som direkt eller indirekt omöjliggör att fullfölja en implementering av exempelvis ett nytt arbetssätt.

– Man har olika ingångar för att man har olika kunskap och olika möjligheter att direkt påverka, säger Ulrica von Thiele Schwarz.

En faktor att ta hänsyn till särskilt inom äldreomsorgen är att första linjens chefer generellt har många – allt för många – medarbetare under sig. Ulrica von Thiele Schwarz har medverkat i en studie som undersökte hur antalet medarbetare påverkar vilken typ av ledarskap man kan utöva.

– Det vi ser är att när man har många medarbetare under sig uppfattar medarbetarna chefen som mindre stödjande. Och det följer sig naturligt av att man inte räcker till. Ibland gör man ju studier i det uppenbara och det här är kanske ett exempel på det. Att vara chef för väldigt många personer gör det svårt att visa aktiva ledarbeteenden som man vet är viktiga för att få till förändring: att entusiasmera var och en, att problemlösa utifrån olika individers förutsättningar, att vara tillräckligt synlig.

Och på de punkterna behöver man räcka till, särskilt när man ska implementera nya arbetssätt.

– Absolut. Som ledare behöver man kunna förklara, motivera och inspirera.

Beteendeförändring är naturligt trögt för oss människor. Det är lättare att fortsätta det vi har gjort än att göra saker på ett nytt sätt. Där spelar chefen en roll så att medarbetare får en tydlig riktningsangivning om vart man är på väg och varför.

I en arbetsgrupp kan det finnas stor variation i vilka förutsättningar och behov som medarbetarna har att tillämpa en förändring. Det kan gälla förkunskaper och möjligheter att omsätta kunskap i praktiken, men också förmågan att se vad vitsen är med ett förändrat arbetssätt. Variationen blir mer svårarhanterlig ju fler personer det gäller – och det blir svårare att anpassa sitt ledarskap till olika medarbetares behov när man har många i gruppen.

På verksamhetschefsnivå finns risken att det man efterfrågar inte blir praktiskt genomförbart för att man inte har satt till tillräckliga resur­ser. På den nivån handlar det också mycket om uthållighet.

– De är vana vid att fatta beslut och initiera, men tänker kanske inte lika mycket på att om de sedan slutar att prata om det de har satt igång så försvinner lätt fokuset på den frågan, säger Ulrica von Thiele Schwarz.

– I en av våra studier, det var inte just inom äldreomsorgen men det ser liknande ut där som på andra områden, sa en medverkande ”de sa att det var väldigt viktigt, men det var tre år sedan och sedan pratade vi aldrig om det igen”.

Uppföljning blir också viktig på den övergripande nivån. Genom det man pratar om och följer upp visar man vad som är betydelsefullt. Om man säger att arbeta evidensbaserat är viktigt, och sen bara diskuterar ekonomi signalerar man indirekt vad det är som egentligen betyder något.

För politiker är uppgiften att ge ramar för verksamheten, men inte lägga sig i innehållet. Det är något Ulrica von Thiele Schwarz uppfattar att det finns en förståelse för bland politiker i gemen.

– De är medvetna om att de ska styra ”vad” men inte ”hur”. Samtidigt, genom vad de fattar beslut om, påverkar de faktiskt hur:et.

På samma sätt som den operativa verksamhetsledningen påverkar politiker också genom vad de väljer att fokusera på och be om uppföljning om.

– Man får det man uppmärksammar. Det gäller ju politiska nämnder också. Och att det krävs uthållighet.

En implementeringsprocess är inget som händer bara en gång i samband med att man fattar beslut om det, utan det är något som man behöver fatta beslut om hela tiden, om och om igen. Ju längre ner i organisationen desto närmare kommer nivån där de breda penseldragen ska ersättas av något mer detaljrikt och man faktiskt ska göra någonting annorlunda.

– Det är helt rimligt att man har mycket mer kunskap om verksamheten när man jobbar i den, kontra när man leder i mer övergripande avseende. Man ska lämna så mycket beslutsutrymme att man har så mycket som möjligt kvar i verksamheten, där man är den som bäst känner förutsättningarna.

Kan det bli så att man där känner sig utlämnad? ”Vi ska införa det här nya, och vi får bestämma, men vi har inte verktygen och vi vet inte vad det nya innebär.”

– Det är därför man behöver fundera på vilken nivå man ska ta vilka beslut. Det blir fel vare sig man fattar beslut på för detaljerad nivå eller om man inte fattar de beslut som man borde.

Exakt på vilken nivå de rätta besluten befinner sig är svårt att säga generellt. Där behövs en dialog och att faktiskt arbeta tillsammans. De som arbetar i verksamheten, de som har en mer arbetsledande funktion och de som har andra beslutsfattande funktioner har både olika ansvars- och kunskapsområden. I implementeringsprocessen behöver man ofta ha med flera av perspektiven samtidigt.

– När vi stödjer implementering på olika sätt försöker vi forma grupper som har representation över organisationen, just för att man ser och har kunskap om olika bitar av verksamheten och behöver dem för att få ihop hela pusslet.

Var och en måste vara medveten om att den själv känner till en del av det verksamheten behöver veta för att få ihop helheten, men att den också behöver ha de andras perspektiv i beaktande.

– Det är lätt att man ”vet” att arbetslaget inte kommer att kunna använda till exempel skyddsutrustning på ett visst sätt, och så kan det ju vara – men så finns det annan kunskap som också är nödvändig för att förstå hur man i slutändan ska kunna jobba.

– Oavsett vad man ska införa så måste man komma till den nivån att den som ska göra något annorlunda nästa dag på jobbet, den måste veta vad sjutton är det jag ska göra. Och jag skulle säga att det är få saker som man implementerar som är beskrivna på den typen av beteendenivå som det skulle behöva vara. Så det är ett steg som är helt nödvändigt att göra i implementering.

Är det vad interventionen som ni gör syftar till att tydliggöra?

– Det är två parallella delar, en som är mer inriktad på själva ledarskapet och en på implementeringen. Dels kommer cheferna med något som de har i uppdrag att införa i sin verksamhet, och stöds genom den processen. Den andra delen handlar om hur de leder implementeringen. Och i den delen som handlar om införandet behöver man vara tydlig med vad är det som ska införas: Är det tillräckligt tydligt beskrivet för att medarbetarna ska få en impuls till att faktiskt veta vad de ska göra annorlunda?

Om att veta vad det är man förväntas göra annorlunda är en central del att definiera när man arbetar med implementering, så är det lika centralt att definiera hur man på individnivå gör det möjligt: Att man kan och att man vill göra det.

– När vi väl har definierat vad var och en ska göra annorlunda, hur ska vi göra det möjligt för den beteendeförändringen att ske? Hur ska man göra livet så lätt och trevligt och bra som möjligt för den som gör det nya beteendet?

– Människor är logiska. Det handlar om att förstå vad det är som händer när någon försöker göra på ett visst sätt jämfört med alternativet. Och hur man kan göra så att det blir en mer gynnsam konsekvensbalans.